对于任何烘焙连锁企业而言，究竟该如何研发和推广新产品呢？
新产品到底该如何打造、如何持续发力、如何成为爆品、如何量产、如何利益最大化？在竞争越来越激烈的当下烘焙市场，烘焙企业都希望通过产品的升级换代和结构调整来达到巩固顾客群体、拉升销售业绩、提升品牌美誉度和影响力的目的。
本文通过对烘焙连锁企业新产品规划工作的盲点进行梳理，剥丝抽茧、探寻本真，以引起各位烘焙同道对烘焙企业管理工作诸多细节的探讨和更多关注。
一、新产品来源渠道的盲点
1、上游原料厂商或经销商提供。
首先，无论面包专用粉、各种天然或人造油脂、（植脂或乳脂）鲜奶油、设备甚至包装等上游原料厂商或经销商都会利用产品演示会、新品推广会、甚至深入到烘焙企业用直接对口服务的方式为企业提供多种可供选择的通版产品。其次，这些上游原料生产厂商会为那些大牌企业或使用其产品较多的烘焙企业量身定做该企业需要的产品。这条新产品的获得渠道是所有烘焙连锁企业最为依靠的重要渠道。
这里面有几个问题：
（1）如果是通版产品，就必然面临众多烘焙连锁企业烘焙产品的同质化现象越来越严重的问题。比如，流行一时的北海道吐司、金砖、唱片、手撕包、手稿蛋糕都是这样，一阵大风刮过来，又一阵大风刮了去。
（2）任何原料生产厂商在为烘焙连锁企业提供产品和服务时的第一出发点是一定要把自己的原料融合进去，也就是说，促销该厂的某种原料是其提供产品或服务的第一目的。不同的原料生产厂商的产品诉求点并不一样，而且随着原料厂商品牌意识和自我保护意识的不断提高，妄图通过原料置换做出同样效果的新产品，难度已大大增加。重要的是，面对市场和顾客需要的瞬息万变，固守某种模式（包括原料）就必然会是自我设限，让自己企业对市场变化变得不再敏感，从而逐渐限制自身发展。
2、对同行业其他企业的模仿。
在国内一线城市的一线烘焙品牌的店面内（现在在日本、韩国、新加坡、台湾甚至法国、德国等欧美国家的知名烘焙品牌店内都能经常看到来自我们国内的烘焙从业者不由分说地大肆扫货的情况），经常可以看到有人不说好坏，不管价格高低，大肆收罗店内食品。毫无疑问，这些人大概十有八九是其他二三线城市的烘焙业从业者。求新、求变、求知、求财的热望让大家对这些矗立于烘焙金字塔最高端的企业充满渴望，从员工服饰、店面装修风格、到产品和服务的每一个地方都是这些企业的模仿和学习对象。说实话，笔者自己过去也曾多次这样做。于是，在每一家烘焙企业内我们也可以经常看到这样的场景：老板把一大包别家企业的产品交给负责技术生产的主管，说：你们马上照着去做，一周之内上市销售。我们国家从南到北、从东到西地域性饮食文化和消费习惯的差异极大，烘焙市场的容量和承载能力也远远没有到达极限，同行之间互相学习、互相借鉴本来也在情理之中。但是，需要引起我们注意的是: 产品可以模仿、模式可以借鉴、服饰可以照搬；但人家的文化精髓、企业理念和运营规则你是学不来的。你看到的是产品的热卖，但其背后却是一个庞大的品牌文化和组织体系在支撑。即使是产品的热卖，也是店面风格、卖场气氛、人员素养、产品价格和品相、促销手段及顾客参与等多种因素的集成化体现，而绝非单一的产品因素这么简单。因此，这种照葫芦画瓢的简单模仿实际上从一开始就注定不会成功。
3、请业内知名大师亲自操刀，为企业量身定做。
举个例子：
目前，看全国烘焙市场，所谓“软欧”类各式面包一骑绝尘，每一家烘焙连锁企业的产品系列里要是没有这些“软欧”产品，貌似就显得逼格不够。在我的工作实践中，从所接触到的烘焙连锁企业来看，一般情况下，“软欧”类面包的日常销售占比连整个面包类产品的6% 都达不到，占整体业绩的1.5% 都不到，销售势头良好且持续上升的是现烤调理类面包和丹麦、主食类面包。究其原因，一是因为消费者的消费意识从讲究性价比、讲究口感到注重健康还有很长的一段路。还有就是，“软欧”类面包虽说填充了很多不同样式的坚果或鲜果，但略显酸涩、粗糙的的口感还是做不到全员通吃，还是让一般消费者难以接受；另外，“软欧”类面包的价格一般要远高于其他面包，让消费者感觉性价比不够也是重要原因。改变一个人的口味习惯和消费习惯是一件异常困难的事情，更不要说一群人和一个地区的饮食、口味和消费习惯了。这种情况下，即使做出了最好的“软欧”，最后的结果也不见得会太好。关键是，大师的职业技能肯定高于我们一般企业技师的水平，这里面就有一个如何实现量产、规模化的问题。大师在的时候做出来没有问题；大师一走，一切归零。这里的原因就是，大师在的时候，我们的员工操作中即使有一点小问题，大师凭借自己多年的经验也可以调整过来，这些经验恰恰是我们缺乏的。因此，大师一走，只要有一点小问题就会导致后面的连锁反应，做出的产品就成了四不像。
4、技师之间相互流传。
现在我们烘焙行业内人员的频繁流动是很普遍的现象。每一名技师都有自己的三五知己组成的小圈子。当接到一项制作新产品的任务时，首先想到的就是向自己的同行好友询问。还有一些企业在接受新人入职时，会直接问：你能带多少种产品过来？我们知道，烘焙制作技术虽说不是什么高精尖的技术，但是，也需要多年的摸索才行。国内不同地域的气候、水质、气温不尽相同，每一家烘焙企业的设备、工艺、原料、操作环境、人员素养也不尽相同。因此，这样做的成功率本身就比较低。用一句西方谚语：我家祖上留下一把斧子，我爷爷换了斧柄，我爸爸换了斧头。这样做出来的产品还能保持其自身特点吗？还有，不同地域的口味习惯和消费习惯不同，如何进行本土化转化更需要深入思考。
5、自主研发。
一些稍有规模的烘焙企业认识到新产品规划的问题，于是成立了专门的产品研发部门来支持本企业的新产品规划工作。这样的部门大多由本企业技术突出、经验丰富的技师或主管挂帅主持。
这些人做产品的能力是一流的，但在进行新产品构思时往往只从技术的角度来考虑问题，想的都是：是否面粉要调整高筋低筋的比率；如何调整配方平衡；新的产品是否要调整一下配方或制造工艺以适应大规模量产；而对于新产品同市场如何对接的问题在新产品构思阶段考虑不够。或者说由技师组成的团队对于自己开发的这个新品卖点如何诉求，包装、促销上如何体现出来缺乏相关的知识和认知。这些问题是仅有技术背景的师傅无法解决的。
6、网络
现在网络的力量非常强大，移动网络的普及，一部手机就可以及时浏览各种信息。网络上关于烘焙产品的文章、帖子、视频、微信群、朋友圈、博客、论坛、网站多的都数不过来。企业缺什么就找什么不就得了。可以是可以，但是，如何去伪存真？如何和自己企业的产品线、生产工艺、营运体系相匹配？如何实现无差别的复制和落地？如何实现工业化量产？没有统一规划的拍脑门决定最后的结果肯定就是昙花一现，速生速死。
二、新产品规划过程中信息不对称造成的盲点
新产品的规划、开发及推广必须依靠严谨的产品构思、产品定位、行销推广等诸多环节和过程的无缝对接，才能最终保证新品上市的成功率。要完成这些工作，新产品研发部门必须得到其他部门的全力协助才能完成，以便得到完整和足够的市场信息。烘焙连锁企业在进行新产品的规划时，必须要思考如下一些问题：
本地市场消费者的口味偏好是什么？
我们企业产品的价格带构成怎么样，有无一些（价格带内品种）缺项？
我们的平均客单价多少？
我们的产品各自在其品类业绩中的占比情况怎样？
竞品同类产品的销量如何？
新品推出会不会对原有产品造成冲击？
新产品的生命周期如何规划？
新产品的后续产品如何规划和衔接？
如何通过组织营运和市场营销给新产品孵化和成长保驾护航？
而现实中烘焙企业的新产品开发人员在开发新产品时得到的都是片面的、支离破碎的、不完整的信息。其结果往往使开发人员很郁闷：搞了这么多新品都卖不好，销售部门是干什么吃的！老板更生气：这些高薪聘请的大师是不是徒有虚名！怎么做出来的新产品在市场上屡战屡败，没有一个成功！
三、新产品规划过程中各部门职能切割造成的盲点
新产品的规划工作是一个跨部门的合作项目，需要技术（研发）、生产（规模化、批量化生产）、采购（原料和包装采购）、营运（店面管理和销售）、企划（包装、平面广告设计、促销品选择）、财务（核算成本、确定价格、促销审核）、品牌管理（品牌形象、品牌维护）等多个核心部门的紧密配合。
我们总是见到在新产品开发时技术开发人员在实验室里闭门造产品、采购部在确定产品包装盒、财务部在核算成本定价格。生产部门在为该产品能规模化生产调整配方、确定工艺流程；企划人员在忙着设计海报；营运部门在干等着新产品到位。
大家都忙得热火朝天却互不沟通。看起来每个部门、每个人都在负责，但结果却是谁都不管，每个人都在盲人摸象。最后到达店面的基本是个已经成形的产品，口味定了，包装定了，价格定了，宣传的途径和口径定了。营运部门不管还有什么意见或建议，面对既成事实只能接受，卖得了要卖，卖不了也要卖。
而产品规划最核心的整体策略工作（产品构思、产品定位、行销推广）以及按照时间节点传递工作结果的流程和过程却没有哪个部门在做，其结果往往弄出个四不象的产品。
四、原因分析：
随着企业规模的扩大，各企业开始根据自己的需要（而不是企业发展的战略考量）逐步增设了相关的职能部门，人多了，部门多了，但是并没有真正的建立起现代企业管理制度。而是沿袭了过去的作坊式或家族式管理模式。
更多的在实际运行中实行的是高度集权制。部门分割，事事请示，老板的纵深管理抹杀了团队的作用。老板自己虽然也觉得很累，但是，自己不过问又不放心。
具体到新产品规划工作而言，其实际状况就如同上面的描述：在每一个年初计划会上，老板会雷打不动的做出要求：我们今年必须要开发多少多少新产品！貌似对新产品开发高度重视。
五、化解之道
具体到烘焙企业新产品规划工作可以参考下列方式：
1、营运部门根据门店销售业绩分析报告（各品类食品销售分析、价格带分析、主力产品分析等）和消费者评价（口头调查和书面调查）划定交集，向经理办公会议或品牌管理部门提出新产品需求申请。提出具体的产品品相、包装、重量、价位、促销、奖励以及销售目标等具体要求。
2、由经理办公会议负责人或品牌管理部门负责人召集其他相关部门负责人进行联席会议，讨论营运部门提出的新产品申请。并在会议中形成决议。
3、技术部门开始新产品研发工作。首次制作完成后，交由联系会议成员或营运部门人员品尝试吃，并按照要求进行二次改进。改进后再次交由联系会议成员或营运部门人员品尝试吃，并根据结果做最后整改。在规定时间内完成后经过联席会议认可后本部门工作结束。并将标准菜单交生产部门进行试生产。
4、财务部门根据研发部门提供的标准菜单核算成本并确定销售奖励措施，同时对促销措施进行成本核算和确认。在规定时间内提交联席会议通过后本部门工作完成。
5、企划部门根据最后成品拍摄照片，并根据联席会议结果进行包装设计、宣传品设计。完成设计初稿后提交联席会议审核，通过后可以进入制作程序。未通过进行再次设计或调整，在规定时间内递交工作成果，直至通过。本部门工作结束。
6、采购部门按照企划提供的产品包装、宣传品设计稿进行采买或制作。在规定时间内保质保量完成包装、宣传品的采买或制作工作，在规定时间内把工作成果传递给生产部门（包装）或营运部门（宣传品），本部门工作结束。
7、生产部门根据研发部门提供的新产品样品和标准菜单，进行试生产。对于试生产过程中出现的问题和研发部门及时沟通，如需进行配方调整，需经联席会议审核通过，并将调整后菜单交财务部门核算成本。试生产结束后，进入正式生产阶段，按照正常工作流程将新产品配发到各店面。
8、营运部门编制销售话术、组织员工培训、进行作业辅导，宣传品按要求摆放（陈列）到位，确定新产品的货架位置，对试生产的新产品进行试销，收集顾客反映，及时反馈回生产部门以便进一步改进。首次到货后根据销售情况按照正常工作流程向生产部门要货。积极开展新产品促销工作。
六、总结
烘焙企业新产品规划工作看似简单，实则复杂！复杂的问题必须以系统的方式予以解决。新产品规划工作的核心在于通过产品的升级换代和结构调整来达到巩固顾客群体、拉升销售业绩、提升品牌美誉度和影响力。
因此，在产品定位和设计开始就必须符合顾客口味习惯、消费心理、消费习惯以及商业规则。这就要求新产品规划工作一定要从一线来到一线去。更准确的说就是来自顾客需要并超出顾客需要！无论工作理念、工作方式还是工作流程有任何一个违背了上述要件，都会毫无疑问地导致新产品规划和推广工作的失败。
用正确的方法做正确的事！把优势转化成胜势。为企业的合理化运营和企业壮大，为行业发展做出应有的贡献！